こちらのプレスリリースの通り、当社は2021年7月末に北米の会社を買収した。この経験が海外進出する日本企業の役に立つのではと思い、M&Aの経緯を全6回で共有する。

第3回目は、前回までで絞り込んだM&Aのターゲット3社からどのように比較して1社を選択し、そしてM&Aの成約に結びつけたかについて、事業シナジー効果や戦略の視点から説明したい。

記事の内容

  • M&A最終選考に残った3社
  • 最終選考の内容と各社の評価
  • M&Aオファーの経緯

M&A最終選考に残った3社

あらためて、最終選考に残った3社の概況を見てみよう。

(1)Eboost社
収益性、案件の時間管理などが「仕組み化」された事業モデル。今後も安定して事業を発展できる良い会社と判断できた。

(2)B社
組織で事業に取り組む姿勢と、顧客との関係が強固にあり、「中長期で持続的に収益を拡大できる」期待値が高いと考えた。

(3)C社
経営者のGrowth Mindが高く、こちらの高い数値目標を達成してくれる期待が持てた。またNasdaq上場シナリオについて反応が良く、一緒に上場を目指す目線が揃っている経営者であった。顧客数は3社の中で最も多いものの、収益単価は小さく、顧客との関係性が弱い印象があった。

最終選考の内容と各社の評価

最終選考にあたり、主観性をできる限り除くために、複数の評価項目を設定し、それぞれを10点満点で採点した。そして、総得点が高い企業、あるいは当社と最も高いシナジー効果を発揮できるかどうかを重視して、オファーを出すこととした。

以下では、総得点および重視した項目の検討内容をまとめる。

総得点の比較

eboost社 A社 B社
総合得点 156pt 156pt 159pt

総得点数を比較すると、3社のうちB社が最も高くなったが、その差はわずか数ポイントであった。各社とも事業発展に向けた特徴のあるバックグラウンドがあり、正直なところ、どの企業も魅力的で甲乙つけたがたい状況であった。

特に重視した項目

今回のM&Aで特に重視した評価項目は以下である。

  • ①Finance面:黒字化のノウハウがあるか
  • ②カルチャー面:当社と事業のシナジー効果を期待できるか
  • ③Potential面:ビジネスを共にスケールさせることができるか
  • ④Sales面:顧客基盤がしっかりしているか

(多面的に評価しているため、一部の項目は他の評価項目と重なることもある)

▼①Finance面「黒字化のノウハウがあるか」

  • 今後の事業成長に必要な売上が備わっているか?
  • 企業評価(バリュエーション)は適切か?
eboost社 C社 B社
総得点 36pt 37pt 34pt
Growth 7 10 8
Business Model 10 10 8
Easiness of Growth 10 10 8
Easiness of Management 9 7 10

※Principle M&A management sheet「Key peformance」より

▼②カルチャー面「当社と事業のシナジー効果を期待できるか」

  • 人材交流、多様性、日本への理解は十分か?
  • 成長意欲はあるか?
eboost社 C社 B社
総得点 31pt 29pt 34pt
Visionary mind 10 7 10
Hands off mind 8 8 8
Team oriented 7 6 9
Stretch goal mind 6 8 7

※Principle M&A management sheet「Cultureral fit」より

▼③Potential面「ビジネスを共にスケールさせることができるか」

  • 当社とのシナジーはあるか?
  • 所属するマーケットの立ち位置はどうか、戦っていけるか?
eboost社 C社 B社
総得点 28pt 23pt 29pt
Synergy 10 10 10
Product portfolio 10 6 10
Market positioning 8 7 9

※Principle M&A management sheet「Strategy」より

▼④Sales面「顧客基盤がしっかりしているか」

  • 属人的になっておらず組織として稼ぐことができているか?
  • 顧客基盤は厚いか?
eboost社 C社 B社
総得点 24pt 21pt 23pt
Clients 7 10 7
Business System 9 6 8
IT/TP 8 6 8

※Principle M&A management sheet「Assets」より

4項目の総得点をまとめると以下のようになる。これらを総合的に評価し、オファーの順番を決めていった。

eboost社 C社 B社
①Finance面 36pt 37pt 34pt
②カルチャー面 31pt 29pt 34pt
③Potential面 28pt 23pt 29pt
④Sales面 24pt 21pt 23pt

 

M&Aオファーの経緯

コロナ禍前にオファーを出す

実は、今回のM&Aが決まる2年前の2019年12月の段階で、当社とのシナジーを期待できる企業としてeboost社にオファーを出した。しかし金額面で折り合うことができず、M&Aの話はいったん頓挫した。

その後、2020年3月からコロナ禍が始まることでビジネスの先行きも不透明となり、M&A活動も一旦保留となっていた。

絶好のM&Aタイミングでもう一度オファーを出す

その後いったんコロナ禍の影響も落ち着き、経済が落ち着きを取り戻しつつあった2020年9月よりM&A活動を再開。2021年1月にB社にオファーを出したのだが、投資予算が大きいことから決定にも慎重になり、最終的には決定に至らなかった。

そのような後に再度Eboost社に連絡。興味関心を聞き、M&Aの話を再開したのである。その時は、コロナ禍前とは状況も変わっていた。

米国のコロナ禍の影響はEboost社にとっても数値面でインパクトはあった。ただそれでも黒字で持ち堪えていた。コロナ禍を通して、会社に自力があることが確認できたし、バリュエーションが割安になったことも、当社にとって追い風になったと思う。

まとめ

今回は全6回の3回目として、M&Aのターゲット3社をどのように比較・選択し、M&Aの成約に結びつけたかの経緯を紹介した。事業シナジー効果を特に重要視したということがお分かりいただけたと思う。

次の記事では、今回のM&Aで利用したバリュエーション内容について説明したい。

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楠山健一郎

国際基督教大学卒。シャープ、サイバーエージェント、トムソン・ロイターを経て株式会社プリンシプル設立。

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